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Nº Horas: |
14
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Titulación: |
consultar |
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Bolsa de Trabajo: |
Este curso no tiene bolsa de trabajo |
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Salida Laboral: |
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Objetivos: |
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La medición de resultados sigue estancada en modelos anticuados y no tiene bien en cuenta las perspectivas cliente-accionista. La creación de valor está en el saber y en el “saber-hacer” de las personas y su pasión por actuar. (Realizar actividades) La creación de valor por esta acción humana es fundamental. El valor para el accionista depende de muchos factores pero puede haber escenarios en los que los clientes reciban valor mientras disminuye el de aquellos. Medimos demasiado y obtenemos poco de lo que medimos. Hay que eliminar el vacío entre datos de sistemas informáticos (ERP) y la información que da apoyo a las decisiones en la dirección deseada. Clientes y proveedores importantes pueden ser no rentables debido a exigencias, demandas, y servicios personalizados. ¿Cómo se mide adecuadamente su rentabilidad? ¿Qué clase de cliente es fiel y estable? ¿Qué clientes o proveedores son sólo marginalmente rentables o, peor aún, hacen perder dinero? La cantidad de transacciones que hacemos consumen recursos y gastos, ¿Se convierten luego en valor para clientes y accionistas? Con mejor información, y no necesariamente más datos de costes, una empresa puede contestar esas preguntas.
El objetivo del curso es mostrar como la gestión basada en la actividad (ABM) y la gestión de la ejecución (“performance management”) juegan un papel importante porque permiten descubrir el consumo de recursos de las actividades realizadas, (no usando arbitrarias asignaciones de costes) y la aplicación de esas actividades a productos, servicios, canales y clientes. Gestionar las actividades y su ejecución (“performance management”) es hacer lo adecuado y que, si hay que hacerlo, se haga bien. Nuestra misión es mostrarle como discriminar las actividades de valor de las que no lo son y como juzgar costes y calidad de la ejecución.
La gestión de la actividad y los resultados, lo que se conoce en inglés como” es la forma en cómo los planes se traducen en resultados. tres funciones principales: recabar datos, tranformar y modelar esos datos en información y colocar esa información a disposición de los usuarios mediante la web.
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Metodología: |
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consultar |
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Programa: |
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1-. Como estudiar la rentabilidad de clientes, mercados, canales y segmentos de clientela
Errores que provoca la utilización de métodos tradicionales de costes.
Actividades que generan costes y cómo medir su influencia en el ámbito comercial
Reflexión sobre el producto, su ciclo de vida y los servicios indirectos que
consume.
La actividad como base de análisis: ventajas y dificultades.
2-. Como arbitrar entre niveles de servicio al cliente, eficacia de los procesos, restricciones presupuestarias y beneficios
El margen por cliente como mezcla de productos consumidos y servicios
prestados.
Clientes rentables, no rentables y rescatables. Guía de actuación.
Costes ocultos de canal, de marketing y de red de ventas
Costes de logística, almacenamiento y distribución
Los costes relacionados con un cliente o proveedor suponen una segmentación de
valor
Caso práctico: Actividades, márgenes, inductores y costes. Aplicación a estrategias
con clientes, campañas de marketing y promociones.
3. El sistema ABC-ABM
El coste de una actividad: Método de cálculo
Calcular los costes mediante el método ABC:
Identificar las actividades a analizar.
Identificar las unidades de actividad y el coste asociado a la actividad.
Cálculo de los costes del proceso y del objeto de destino de las actividades.
Del ABC al ABM y el “Performance Management”
Caso de aplicación: análisis de un proceso productivo existente.
4. La gestión de las actividades y de la ejecución: reflejo de los procesos de la empresa
Pasar de la gestión de costes a la gestión de las causas que generan costes.
Los tipos de actividades y de transacciones
Inductores de actividad e inductores de coste, uso en la competencia por costes.
(Porter)
Los indicadores de ejecución (“Performance”): Cantidad (productividad-rendimiento), Eficacia (calidad+plazos) y coste.
5-. Gestión estratégica de clientes e incremento de valor para el accionista
El análisis del valor de los clientes. Perfiles de calidad y de precio relativo
Matrices de potencial y de consecuencias de ganancia/pérdida del cliente
Los Mapas de valor del cliente
La percepción de la calidad por el mercado a lo largo del tiempo. Influencia sobre
el valor
Las acciones que representan un éxito en la valoración del cliente
Los costes de capital. Como arbitrar entre valor para el cliente y valor para el
accionista
Ejemplos y experiencias
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Profesores: |
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Requisitos de acceso: |
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consultar |
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Observaciones: |
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Fechas:
10-11 Marzo 2008
15-16 Mayo 2008
13-14 Octubre 2008
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